Soft skills — Принципы лидерства
BIAS FOR ACTION
или Склонность к действиям (очень частые)
Скорость имеет значение в бизнесе. Многие решения и действия обратимы и не требуют тщательного изучения. Продуманный и взвешенный риск ценится.
Характеристики человека, имеющего «склонность действовать»:
Столкнувшись с трудным решением, которое поможет вам и вашей команде двигаться вперед, вы не избежите этого решения. Вы не боитесь взять на себя ответственность
Вы поощряете такое же поведение в своих подчиненных. Вы даете им понять, что поддержите их, если они пойдут на риск, который не сработает.
Если вам не хватает какой-то ключевой информации, вы пытаетесь получить ее как можно быстрее. Если вы не можете, вы не боитесь двигаться вперед без этого.
Вы создаете атмосферу предвзятости действий, оперативно реагируя на запросы коллег, ищущих информацию, и всегда выполняете свои обещания.
Вы засучите рукава и устраните препятствия, даже если это «не ваша работа».
Если вы застряли, вы просите о помощи. Вы не позволите себе или своей команде застрять на несколько дней.
Вопросы:
Расскажите о случае, когда вы рискнули. Какой это был риск?
Приведите мне пример рассчитанного риска, на который вы пошли, когда скорость имела решающее значение. Какова была ситуация и как вы с ней справились? Какие шаги вы предприняли для снижения риска? Каков был результат?
Расскажите мне о случае, когда вам пришлось принять решение, имея неполную информацию. Как вы это сделали и какой результат?
Опишите случай, когда вам пришлось принять важное решение мгновенно, чтобы добиться финального результата.
Опишите ситуацию, когда вы приняли важное деловое решение, не посоветовавшись со своим руководителем. Какова была ситуация и чем она закончилась?
Расскажите мне о случае, когда вам приходилось быстро анализировать факты, определять ключевые проблемы и немедленно реагировать на ситуацию. Каков был результат?
Расскажите мне о случае, когда вы работали в сжатые сроки и не имели времени рассмотреть все варианты, прежде чем принять решение. Сколько у вас было времени? Какой подход вы выбрали?
Приведите пример, когда вам нужно было принять важное решение и выбирать между движением вперед или сбором дополнительной информации. Что вы сделали? Какую информацию вам необходимо иметь, прежде чем действовать?
Опишите случай, когда вы увидели какую-то проблему и взяли на себя инициативу исправить ее, вместо того, чтобы ждать, пока это сделает кто-то другой.
Расскажите мне о случае, когда вам нужно было получить информацию от человека, который не очень реагировал.
Расскажите мне о случае, когда вы почувствовали, что ваша команда недостаточно быстро приступает к действию. (Вопрос для менеджера)
Расскажите мне о случае, когда вам удалось устранить серьезное препятствие/барьер, мешающий вашей команде добиться прогресса? Как вам удалось убрать барьер? Каков был результат? (Вопрос для менеджера)
DELIVER RESULTS
или “Достигай цели” (очень частые)
Хорошие специалисты сосредотачивают внимание на ключевых факторах своего бизнеса и предоставляют их с должным качеством и своевременно. Несмотря на неудачи, они оказываются на высоте и никогда не останавливаются на достигнутом,
Вопросы:
Опишите ситуацию, когда вам пришлось столкнуться с особенно сложной ситуацией во время работы над проектом, и что вы сделали, чтобы ее преодолеть. (Примечание: проблема может касаться сроков, объема, людей или их комбинации)
Как вы сверяете свой прогресс с поставленными целями?
Устанавливаете ли вы и сообщаете разумные командные цели, ожидания и приоритеты; помочь сотрудникам оставаться сосредоточенными/помогать другим устранять барьеры/препятствия на пути к достижению командных целей?
Расскажите мне о времени, когда вы смогли стойко преодолеть неудачи и препятствия, чтобы добиться выдающихся результатов.
Расскажите мне о случае, когда вы не только достигли цели, но и значительно превзошли ожидания. Как вам удалось это сделать?
Какая самая сложная проблема, над которой вам когда-либо приходилось работать
Вы когда-нибудь работали над чем-то очень тяжелым, а потом терпели неудачу?
OWNERSHIP
или “Я владелец того, над чем работаю” (очень частые)
Хорошие сотрудники всегда ведут себя как владельцы продукта или сервиса. Они думают о долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочными ценностями ради краткосрочных результатов. Они действуют от имени всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят: «Это не моя работа».
Характеристики человека, который обладает Ownership принципом:
Игнорирует границы между должностями и отделами, если это необходимо для завершения проекта. Если видит проблему и она не в его отделе, он попытается ее исправить.
Он будет ответствен за каждую зависимость и не будет оправдываться, если что-то пойдет не так. Он не скажет: «Это не моя работа».
Думает о влиянии ваших решений на другие команды, продукты и клиентов с течением времени.
Учитывает будущие результаты (масштабируемость, долгосрочную ценность и т. д.).
Тренирует и наставляет свою команду, чтобы она понимала общую картину, как их роль поддерживает общие цели и как она связана с другими.
Вопросы:
Приведите пример того, как вы лично продемонстрировали чувство личной ответственности (ownership).
Расскажите мне о случае, когда вы сделали все возможное, чтобы достичь цели.
Расскажите мне о случае, когда вы взялись за что-то важное, выходящее за пределы вашей зоны ответственности. Почему это было важно? Каков был результат?
Опишите проект или идею (не обязательно свою), которая была реализована в первую очередь благодаря вашим усилиям. Какова была ваша роль? Каков был результат?
Приведите пример того, как вы увидели, что ваш коллега испытывает трудности, и решили вмешаться и помочь. Какова была ситуация и какие действия вы предприняли? Каков был результат?
CUSTOMER OBSESSION
или “Зацикленность на клиентах” (частые)
Хорошие сотрудники начинают думать в первую очередь о клиенте, а потом уже об остальных. Они активно работают, чтобы заслужить и сохранить доверие клиентов. В первую очередь надо быть зацикленном на клиентах, а потом уже на остальном - конкурентах, технологиях и т.д.
Человек, который зациклен на клиентах:
Собирает данные и глубоко понимает, чего хочет и в чём нуждается клиент.
Спрашивает: «Помогает ли то, над чем я работаю, моим клиентам?»
Изучает отзывы клиентов, интересуется фидбэком от них
Хочет вызвать «ВАУ-эффект» у клиентов
Предоставляет продукты и решения, которые превосходят ожидания клиентов.
Удаляет из процесса шаги, которые не приносят пользы.
Относится к своим клиентам так, как будто они №1
Вопросы:
Когда вы работаете с большим количеством клиентов, сложно обеспечить им всем отличный сервис. Как вы расставляете приоритеты в различных потребностях клиентов?
Расскажите мне о случае, когда вы имели дело с трудным клиентом. Что вы сделали? Как вы справились с клиентом? Какова была ее/его реакция? Каков был результат
Большинство из нас когда-то чувствовали разочарование или нетерпение при общении с клиентами. Можете ли вы рассказать мне о случае, когда вы чувствовали это и как вы с этим справились?
Когда вам приходилось сбалансировать потребности клиента и потребности бизнеса? Как вы подошли к ситуации? Каковы были ваши действия? Каков был конечный результат?
Приведите пример изменения, которое вы внедрили в своей нынешней команде или организации для удовлетворения потребностей своих клиентов. Каков был результат?
Расскажите мне о случае, когда клиент хотел одного, но вы чувствовали, что ему нужно что-то другое. Какова была ситуация и какие действия вы предприняли?
Как вы думаете, когда можно отклонить или сказать «нет» необоснованному запросу клиента?
Расскажите мне о случае, когда вы использовали отзывы клиентов, чтобы изменить свой подход к работе. Каков был результат?
Расскажите мне о случае, когда вам пришлось пойти на компромисс, чтобы удовлетворить клиента.
Как понять, каковы потребности клиента?
Как честно получать обратную связь от клиентов, а не просто выпрашивать у них комплименты?
Как удивить своих клиентов?
Как вы развиваете отношения с клиентами?
DIVE DEEP
или “Думай медленно, решай быстро” (частая, много менеджерских вопросов)
Когда вы что-то делаете, вам сначала нужно понять, что вы делаете (исследовать и думать, т. е. глубоко нырнуть), а затем уже делать это. Это дополнение принципу Bias for action, где важно не только принимать решения быстро, но и определять моменты, когда для принятия решения нужно взять паузу и изучить вопрос глубоко.
Вопросы:
Приведите мне пример того, как вы использовали данные для принятия решения/решения проблемы.
Расскажите мне, когда вы дали понимание, выходящее за рамки данных.
Использовали ли вы когда-нибудь данные для разработки стратегии?
Расскажите мне о случае, когда вы пытались понять проблему в своей команде, и вам пришлось спуститься на несколько уровней, чтобы разобраться в ней. С кем вы разговаривали и какая информация оказалась наиболее ценной? Как вы использовали эту информацию для решения проблемы?
Расскажите мне о проблеме, которую вам пришлось решить и которая потребовала глубокого размышления и анализа. Как вы узнали, что сосредоточились на правильных вещах?
Расскажите мне о большой проблеме в вашей организации, которую вы помогли решить. Как вы узнали об этом? Какую информацию вы собрали, чего не хватало и как вы восполнили пробелы? Проводили ли вы посмертный анализ и что вы узнали
Можете ли вы рассказать мне о конкретном показателе, который вы использовали для определения необходимости изменений в вашем отделе? Вы создали метрику или она была легко доступна? Как эта и другая информация повлияла на изменения?
EARN TRUST
или “Зарабатывай репутацию” (часто)
Лучшие сотрудники внимательно слушают, говорят откровенно и уважительно относятся к другим. Они открыто самокритичны, даже если это неловко или некомфортно. Они сравнивают себя и свои команды с лучшими.
Чтобы завоевать доверие, нужно:
постоянно принимать правильные решения
выполнять обязательства
относиться к другим и их идеям с уважением
соблюдать высокие этические стандарты
признавать свои неудачи
слушать, общаться и делегировать полномочия, чтобы помочь сотрудникам выполнять правильные задачи
Вопросы:
Расскажите мне о случае, когда вам нужно было быстро завоевать доверие.
Иногда бывает трудно добиться доверия. Расскажите мне о том, как вам удалось эффективно построить доверительные рабочие отношения с другими членами вашей команды.
Опишите случай, когда вы внесли значительный вклад в улучшение морального духа и производительности вашей команды. Каковы были основные проблемы и их причины? Как вы помешали им негативно повлиять на команду в будущем?
Приведите пример случая, когда вы не смогли выполнить обязательства перед членом команды. В чем заключалось обязательство и что помешало вам его выполнить? Каков был результат и что вы из него извлекли?
Опишите случай, когда вам потребовалось сотрудничество коллег, которые сопротивлялись тому, что вы пытались сделать. Что вы сделали? Каков был результат?
Расскажите мне о честном критикующем отзыве, который вы недавно дали коллеге. Как он или она отреагировали?
Нравится ли вам получать отзывы от коллег или руководителей?
Расскажите мне о случае, когда кто-то (коллега, товарищ по команде, руководитель) раскритиковал вас за выполненную вами работу/анализ. Как вы отреагировали? Каков был результат?
Расскажи мне о случае, когда вам пришлось сказать кому-то суровую правду.
Расскажите мне о случае, когда вам пришлось сообщить о большом изменении в направлении, по поводу которого, как вы ожидали, у людей будет много беспокойства. Как вы справлялись с вопросами и/или сопротивлением? Удалось ли вам убедить людей в необходимости этих изменений?
Как убедить человека, который сопротивляется тому, что вы пытаетесь сделать?
ARE RIGHT, A LOT
или “Будь часто прав в своих решениях” (важно для Senior+ позиций)
Вы часто принимаете правильные решения, у вас интуиция и вы можете детально объяснить, на что полагаетесь, совершая важный выбор. Вы рассматриваете различные точки зрения и работаете над тем, чтобы подвергать сомнению свои убеждения.
Вопросы:
Расскажите мне о случае, когда вы допустили ошибку
Расскажите мне о случае, когда вы не согласились с коллегой. как вы выходили из этой ситуации?
Приведите пример принятия важного решения при отсутствии хороших данных. Какова была ситуация и как вы пришли к своему решению? Решение оказалось правильным?
Опишите ситуацию, когда вы думали, что были правы, но ваши коллеги или руководитель не согласились с вами. Как вы убедили их в своей правоте? Как вы отреагировали? Каков был результат?
Расскажите мне о случае, когда вы категорически не согласились со своим менеджером в чем-то, что вы считали очень важным для бизнеса. О чем это было и как вы с этим справились?
Расскажите мне о случае, когда кто-то открыто выразил с вами несогласие. Как вы отреагировали на это?
Когда вы решаете согласиться с решением команды, даже если вы с ней не согласны? Приведите мне пример случая, когда вы решили согласиться с командой, даже если вы были не согласны. Вы бы приняли такое же решение сейчас?
Расскажите мне о решении, для принятия которого данных и анализа было недостаточно, и вам пришлось полагаться на свое суждение и инстинкты. Приведите мне два-три примера.
Расскажите мне о случае, когда вы приняли трудное решение и как вы поняли, что это правильное решение (как вы оценивали варианты, получали ли вы информацию, какие данные вы просматривали и т. д.)
Приведите мне пример, когда вам пришлось принять важное решение при отсутствии достоверных данных, потому что их просто не было. Какова была ситуация и как вы пришли к своему решению? Решение оказалось правильным?
Расскажите мне о случае, когда вам нужно было что-то исправить, но у вас не было данных или требований.
Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись с проблемой, когда лучшее решение или стратегия не были очевидными (т. е. существовало несколько возможных решений). Как вы выбрали лучший вариант?
INSIST ON THE HIGHEST STANDARDS
или “Настаивай на бескомпромиссном качестве” (критично для QA)
Лучшие сотрудники имеют неизменно высокие стандарты, хотя многие могут подумать, что эти стандарты неоправданно высоки. Лучшие из лучших постоянно поднимают планку и побуждают свои команды предоставлять высококачественные продукты, услуги и процессы. Они следят за тем, чтобы баги не множились, а проблемы устранялись.
Человек, который хочет соответствовать высочайшим стандартам:
Договаривается об измеряемых метриках результата и выбирает инструмент или решение, не основываясь на своих личных предпочтениях.
Постоянно критикует свою работу, чтобы убедиться, что ее качество максимально возможное.
Принимает и ищет советы и отзывы от своего менеджера и других людей для улучшения качества своей работы.
Требует, чтобы его команда поставляла высококачественные продукты, услуги и решения.
Учит сотрудников устанавливать собственные высокие стандарты и превосходить ожидания клиентов.
Вопросы:
Расскажите мне о случае, когда вы были недовольны статус-кво. Что вы сделали, чтобы это изменить? Вы добились успеха?
Расскажите мне о случае, когда вы не пошли на компромисс в достижении отличного результата, когда другие считали, что всё уже и так достаточно неплохо. Какова была ситуация?
Какие меры вы лично приняли для обеспечения достижения целей и стандартов повышения производительности?
Опишите наиболее значимый проект, в котором внедрялись постоянные улучшения и который вы возглавляли. Что послужило катализатором этих изменений и как вы к этому шли?
Приведите мне пример вашей цели, которую вы хотели бы достичь лучше. Какова была цель и как можно было ее улучшить?
Расскажите мне о случае, когда вы работали над улучшением качества продукта/услуги/решения, который уже получал хорошие отзывы клиентов? Почему вы решили, что оно нуждается в дальнейшем улучшении?
THINK BIG
или “Мысли широко” (менее частые, но очень важно для Синьор+ позиций)
Думать о мелочах — это самоисполняющееся пророчество. Отличные специалисты создают и следуют смелому пути, который вдохновляет на результаты. Они думают по-другому и ищут способы удивлять и удовлетворять клиентов.
Если вы мыслите масштабно, вы:
Воспринимаете проблемы как вызовы и возможности
Позитивны
Думаете о том, что вы можете сделать, а не о том, чего не можете
Планируете то, что возможно, а не беспокойтесь о невозможном
Не боитесь
Креативны
Уметь мечтать и визуализировать то, что хотите
Применяете радикальный подход и рискуете, когда это необходимо, всегда подвергая сомнению традиционные предположения в поисках лучшей идеи.
Постоянно донесите до команды общую картину и цель таким образом, чтобы это воодушевляло сотрудников.
Активное изучение новых идей коллег, поощрение принятия риска, когда это необходимо
Вопросы:
Расскажите мне о случае, когда вы пошли на осознанный риск ради достижения профессиональной цели. Каковы были компромиссы? Каков был результат?
Расскажите мне о случае, когда вы пошли на большой риск и потерпели неудачу. Что бы вы сделали по-другому?
Расскажите мне о случае, когда вы вышли далеко за рамки проекта и выполнили его.
Расскажите мне о своем самом главном профессиональном достижении.
Приведите пример радикального подхода к предложенной вами проблеме. В чем заключалась проблема и почему, по вашему мнению, требовался совершенно иной подход к ней? Был ли ваш подход успешным?
Как вы способствуете принятию вашего видения/идей? Как узнать, насколько хорошо ваша идея или видение была принята другими командами или партнерами? Приведите конкретный пример, подчеркивающий одну из ваших идей.
Расскажите мне о том случае, когда вы работали над какой-то инициативой или целью и увидели возможность сделать что-то гораздо большее, чем было запланировано изначально.
Расскажите мне о случае, когда вы посмотрели на ключевой процесс, который работал хорошо, и задались вопросом, хорош ли он до сих пор. Какие предположения вы подвергли сомнению и почему? Вы в конечном итоге внесли изменения в процесс?
INVENT AND SIMPLIFY
или “Изобретай и упрощай” (не частые)
Лучшие сотрудники ожидают и требуют от своих команд инноваций и изобретений и всегда находят способы сделать процесс проще. Они в курсе новых технологий, ищут идеи везде, в том числе за пределами своей работы и зоны ответственности. Делая что-то новое, они допускают, что признание может прийти не сразу.
Вопросы:
Расскажи мне ситуацию, когда вы изобрели или внедрили что-то новое.
Какие улучшения вы сделали в своей нынешней компании?
Расскажите мне о случае, когда вы предложили простое решение сложной проблемы.
Расскажите мне о случае, когда вам пришлось мыслить нестандартно/творчески, чтобы совершить сделку или продвинуть продукт.
Какой самый инновационный проект, над которым вы работали?
LEARN AND BE CURIOUS
или “учись и будь любопытен” (не частое)
Хорошие специалисты никогда не перестают учиться и всегда стремятся совершенствоваться. Им интересно узнавать о новинках и изучать их.
Вопросы:
Как вам удается сохранять вдохновение, приобретать новые знания или внедрять инновации в своей работе?
Как вы следите за лучшими практиками?
Как вы следите за тенденциями отрасли и что делают ваши конкуренты?
Что вы узнали, что помогло вам в вашей работе?
Что самое крутое, чему вы научились самостоятельно и что помогло вам лучше выполнять свою работу?
Расскажите мне о случае, когда вы узнали что-то новое от своего коллеги или непосредственного подчиненного на работе.
Расскажите мне о случае, когда вы решили проблему благодаря превосходным знаниям или наблюдению.
Расскажите мне о случае, когда вы повлияли на изменение, только задавая вопросы.
Какую книгу вы недавно прочитали и чему вы из нее научились?
Расскажите мне о проекте, который потребовал от вас узнать что-то новое.
Расскажите мне о случае, когда вы взялись за работу за пределами вашей зоны комфорта и нашли ее полезной.
Расскажите мне о случае, когда вы обнаружили, что вам нужен более глубокий уровень знаний в предметной области, чтобы хорошо выполнять свою работу.
Расскажите мне о случае, когда вы не знали, что делать дальше или как решить сложную проблему?
Приведите мне пример случая, когда вы бросили вызов идее о том, что что-то нужно делать определенным образом, потому что так делалось всегда.
Над чем вы работаете, чтобы повысить общую эффективность на работе?
Когда мы вступаем в новую роль или проблемное пространство, мы обычно приходим и смотрим на вещи свежим взглядом. Расскажите мне о моменте, когда вы поняли, что, возможно, утратили этот свежий взгляд. Что в итоге произошло?
Расскажите мне о случае, когда вы наняли кого-то умнее вас. (Вопрос менеджеру)
Расскажите мне о времени, когда вы поставили перед своей командой задачу выйти за рамки существующих стандартов и ожиданий. (Вопрос менеджеру)
Приведите мне пример случая, когда кто-то из вашей команды предложил вам по-другому взглянуть на проблему. (Вопрос менеджеру)
HAVE BACKBONE; DISAGREE AND COMMIT
или “Борись за свои взгляды, но умей проигрывать” (редко)
Боретесь ли вы за свои идеи или отказываетесь от них, если кто-то их критикует? А что, если вы боролись за свою идею (когда были несогласны с кем-то) и не смогли победить — что тогда делаете? Уважате ли вы человека и его решения, если он был прав, а вы нет? или пытаетесь пакостить ему и затаили обиду? Может быть специфический пункт, но в Амазоне ценятся люди, которые не готовы соглашаться с большинством, только для того, чтобы избежать конфликт. Если вы уверены, что истина на вашей стороне, боритесь за свои идеи, и в результате спора сможете найти решение, удовлетворяющее всех.
Вопросы:
Опишите ситуацию, когда другие члены вашей команды не согласились с вашими идеями. Что вы сделали?
Расскажите мне о ситуации, когда у вас возник конфликт с кем-то из вашей команды. О чем это было? Что вы сделали? Как они отреагировали? Каков был результат?
Расскажите мне о времени, когда вы не приняли статус-кво.
Расскажите мне о своем непопулярном решении.
Расскажите мне о случае, когда вам пришлось выступить и не согласиться с подходом члена команды.
Если бы ваш менеджер поручил вам сделать что-то, с чем вы не согласны, как бы вы с этим справились?
Опишите ситуацию, когда вы думали, что были правы, но ваши коллеги или руководитель не согласились с вами. Как вы убедили их в своей правоте? Как вы отреагировали? Каков был результат?
FRUGALITY
или “Бережливость” (только для менеджеров)
Хороший менеджер бережлив и пытается экономить деньги, время и ресурсы команды. Вам нужно показать, что вы способны делать работу, не тратя больше, чем надо, а отсутствие времени и ресурсов — это нормально. Ограничения ресурсов не являются серьезной проблемой для хороших руководителей, и они умеют с этим справляться.
Вопросы:
Расскажите мне о случае, когда вы подумали о новом способе сэкономить деньги для компании.
Опишите время, когда вам приходилось управлять бюджетом (или управлять временем/деньгами/ресурсами/и т. д.). Смогли ли вы получить больше из меньшего?
Как вы будете управлять проектами без бюджета и ресурсов?
Расскажите мне о случае, когда вам пришлось работать в условиях ограниченного времени или ресурсов.
HIRE AND DEVELOP THE BEST
или “Нанимайте и развивайте лучших” (только для менеджеров)
Вы должны нанимать лучших из лучших, которые могут выполнять работу на исключительном уровне, но при этом также вы сами заинтересованы в их росте и помогаете им учиться.
Вопросы:
Каков ваш стиль управления?
Какой у вас опыт найма людей?
Как вы гарантируете, что наймете лучших людей?
Приведите мне пример одного из лучших сотрудников в вашей карьере. Как этот человек рос на протяжении всей своей карьеры? Что вы определили в процессе найма, что способствовало его успеху?
Как вы помогаете своим сотрудникам расти?
Расскажите, как вы помогаете членам вашей команды развивать карьеру. Можете ли вы привести мне два-три примера конкретного человека, в которого вы вложились и как вы помогли ему построить карьеру, в том числе человека, который не добился успеха, но в котором вы увидели потенциал и решили инвестировать в него?
Приведите пример случая, когда вы давали обратную связь, чтобы развивать и использовать сильные стороны кого-то из вашей команды. Смогли ли вы положительно повлиять на работу этого человека? Какие методы были для вас наиболее эффективными?
Как управлять лучшими сотрудниками?
Приведите мне пример человека, которого повысили на один или два грейда в компании не только потому, что он был звездой, которая естественным образом поднимется, но и благодаря вашим менторским усилиям.
Каков состав вашей нынешней команды и как она организована?
Насколько вам удалось дать возможность человеку или команде выполнить задачу?
Расскажите мне о случае, когда вам удалось устранить серьезную проблему, мешающую вашей команде добиться успеха.
STRIVE TO BE EARTH’S BEST EMPLOYER
“Стремись стать лучшим в мире работодателем”
Логичное продолжение предыдущего пункта, но затрагивает такие особенности команды, как эмпатия, дайверсити, доверие и безопасность, мотивация, способны ли вы создать команду, в которой всё это есть?
Вопросы:
Какие процедуры вы используете на своем рабочем месте для повышения чувства безопасности и доверия?
Опишите случай, когда вы создали команду. Какие факторы вы учитывали? Вы учитывали разнообразие (дайверсити)? Как вы сбалансировали рабочие требования, состав команды и возможности расширения команды? Как вы распределили работу? Как вы гарантировали, что члены команды смогут эффективно работать вместе?
Каков состав вашей нынешней команды и как она организована?
Как вы справляетесь с управлением командой разного происхождения, уровня и навыков?
Как вы определяете разницу между «правильным» и «неправильным» применительно к вашей работе? Что для вас значит быть «справедливым» менеджером?
Как вы побудили своих сотрудников приходить на работу?
Расскажите мне о случае, когда вы сделали неверные предположения о своем подчиненном или коллеге. Как вы обнаружили ошибочное предположение? Как вы это исправили? Как вы помешали этому повториться?
SUCCESS AND SCALE BRING BROAD RESPONSIBILITY
или “С большой силой приходит большая ответственность”
Редкое и только для менеджеров, похоже на смесь “Зацикленности на клиентах” и “Нанимайте и развивайте лучших” Так сам Амазон описывает этот принцип: “Мы начинали в гараже, но сейчас мы уже не там. Мы большие, мы влияем на мир, и мы далеки от совершенства. Мы должны быть скромными и вдумчиво относиться даже к второстепенным последствиям наших действий. Наши местные сообщества, планета и будущие поколения нуждаются в том, чтобы мы становились лучше с каждым днем. Мы должны начинать каждый день с решимостью сделать лучше, сделать лучше и быть лучше для наших клиентов, наших сотрудников, наших партнеров и всего мира в целом. И мы должны заканчивать каждый день, зная, что завтра мы сможем сделать еще больше. Лидеры создают больше, чем потребляют, и всегда оставляют вещи лучше, чем они их нашли.”
Вопросы:
Расскажите о случае, когда вам пришлось оценивать потенциальное стратегическое партнерство. Какой подход вы использовали? Использовали ли вы для оценки какую-то определенную систему?
Как вы развивали и поддерживали отношения с партнерами?
Когда у вас возникла сложная ситуация с партнером? В чем заключалась проблема и как вы ее разрешили?
Когда вам приходилось говорить партнеру "нет"? Как вы справились с этим?
Приходилось ли вам терять партнера? Какова была ситуация?
Когда вы делали все возможное, чтобы помочь партнеру?
Когда вы сделали что-то, чтобы улучшить процесс для вашего партнера?
Расскажите мне о том, как вы работали с партнером, чтобы достичь масштабов, которые иначе были бы невозможны.
Как вы продвигаете и поддерживаете социальные, этические и организационные нормы при ведении внутренней и внешней деловой активности?
Расскажите мне о том, как вы думаете о том, что ваша работа влияет на мир.
Расскажите мне о случае, когда вы не смогли предвидеть вторичные последствия проекта, над которым работали. Как вы предотвратили это в будущих проектах?
Плюс вопросы из “Customer Obsession”, “Hire and Develop the Best”, and “Strive to be the Earth’s Best Employer”.
Почитать больше можно здесь: https://www.aboutamazon.com/about-us/leadership-principles
